《追求卓越》当当编辑推荐：

美国狂销300万册的管理经典，《福布斯》20世纪20本最佳商业书，荣登《纽约时报》非文学类畅销榜长达两年半，真正的经典经得起时间的检验。
20世纪顶尖的三大商业畅销书之一。 美国国家公共电台
有史以来最棒的商业畅销书。 英国布卢姆斯伯里出版公司
内容丰富、引入入胜……既发人深省又极富可读性，是难得一遇的一本管理书。
——《华尔街日报》
这是一本永远都有用的书。 《大西洋月刊》
这是商学院的学生应该人手一本的教科书。 Savvy

《追求卓越》亚马逊编辑推荐：

★颠覆了整个商业世界　彻底改变了商业人士的传统观念
　　★被称为美国工商管理《圣经》
　　★仅在美国就狂销600万册的管理经典
　　★《福布斯》20世纪20本最佳商业书
　　★荣登《纽约时报》非文学类畅销榜长达两年半　真正的经典经得起时间的检验

　　本书自1982年美国出版以来，在全球范围内畅销不衰。2004年，两位作者重新补充内容，再版发行。
　　为了探询管理艺术的玄门幽秘，汤姆·彼得斯和同伴花费数年时间辗转美国各地，深入企业调查研究，取得了数百个大小公司的第一手材料。样本涉及制造、信息、服务、销售、交通、食品等诸多行业，其中有我们中国读者所熟知的跨国公司如IBM、惠普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、花旗、3M等43家美国经营最成功的企业，书中通过对43家卓越组织的深入分析，捕捉到那些为传统管理学者们所忽略、但却是企业经营最基本的因素：将注意力放到顾客的身上，对人持续地关心，鼓吹实验和失败等。这本充满个人感情色彩的管理书籍，为管理设定了一个积极的目标，而非强调面临的难题。彼得斯提出的杰出企业的8个特性几乎为近20年的商业管理奠定了格局，这8个特性是：
　　一、采取行动，即偏好行动而不是沉思。
　　二、接近顾客，即在产品和服务上接近顾客的需求。
　　三、自主和创业精神，即鼓励自治和放松，而不是严格监督。
　　四、以人为本，即对雇员的态度是多鼓励，避免产生“我们”和“他们”这种对立情绪。
　　五、亲身实践、价值驱动，即以“走动式管理”保持与大家的紧密接触。
　　六、坚持本业，即“专注于自身”以保持商业优势，因此避免了无关的风险。
　　七、组织单纯、人事精简，即组织结构简洁，人员精干。
　　八、宽严并济，即对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。

　　虽然书中提到的一些公司因为偏离了方向，近年来经营衰败，不过他们长期以来的成功纪录却是值得效法的。正如作者所言，这八大特质无论是当时还是现在都适用。

《追求卓越》内容简介 ：

本书自1982年在美国出版以来，在全球范围内畅销不衰。2004年，两位作者重新补充内容，再版发行。
　　作者针对IBM、惠普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、华旗、3M等43家美国经营最成功的企业进行系统研究，总结出了卓越企业的八大特质：
　　一、采取行动。
　　二、接近顾客。
　　三、自主和创业精神。
　　四、以人为本。
　　五、亲身实践、价值驱动。
　　六、坚持本业。
　　七、组织单纯、人士精简。
　　八、宽严并济。
　　虽然书中提到的一些公司因为偏离了方向，近年来经营衰败，不过他们长期以来的成功纪录却是值得效法的。正如作者所言，这八大特质无论是当时还是现在都适用。

《追求卓越》作者简介 ：

汤姆•彼得斯，全球最著名的管理学大师之一，在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”。斯坦福大学工商管理硕士和博士学位，曾任麦肯锡公司顾问，现任汤姆•彼得斯公司董事长。彼得斯自我描述为反叛王子、勇于失败的斗士、令人振奋的公司领导者、市场的拥趸。
　　汤姆•彼得斯的著述颇丰，而且每一本都是具有世界影响的畅销书。曾与罗伯特•沃特曼合著《追求卓越》一书，轰动一时。其他代表性著作有《追求卓越的激情》、《解放型管理》、《乱中求胜》等，一次又一次掀起全球性企业革新的热潮。

亚马逊目录 ：

新版序 再探卓越企业
特别致谢 安德森
自序
导言
第一部分
何谓“卓越”？
……

当当书摘插图 ：

这类公司当中，许多是以迅捷的工作小组来减少书面工作，宝洁对于减少文书工作的努力更是业界的传奇。他们坚持，任何形式的书面沟通，都只能以一页的备忘录进行。其他业者则“退而求其次”，忍受着内部相当严重的重复、多余和错误，因为以他们的规模来看，他们就算有心也无能为力。本书稍后说明研究结果时，会介绍卓越企业采取哪些化繁为简的方式。这些企业不顾复杂的现实世界，不仅化繁为简，而且从一开始就保持简单。当然，德州仪器“目标超过两个就等于没有目标”的标语其实不切实际。在这世界上，30个目标是比较实际的做法。不过德州仪器的目标是符合人类天性的。如果靠一点运气和本身的毅力，一个人一年或许的确能完成两个目标。
　　西蒙在研究人工智能时，发现了另一个相当有意思而且令人振奋的结果。他和同事在设计让计算机也可以下棋时，对长期记忆进行了研究。这项研究牵涉到理性和直觉在记忆里所扮演的角色。西蒙一开始假设，棋赛可以完全根据理性取向进行，也就是说，他们可以用决策树这样的方式来设计计算机程序。计算机在下棋之前，会先搜寻所有可能的走法和对手可能的反应。从理论上来说，这应该是可行的，可是实际上并非如此，因为可能的走法为10的120次幂（而1兆仅为10的12次幂）。现代运算速度最快的计算机本世纪内也只能达到每秒10的20次幂的运算。所以根据理性取向设计下棋的计算机程序完全不可行。
　　西蒙接着研究国际象棋高手是怎么下棋的。在进行研究时，他请国际象棋大师（全世界的一流高手）迅速（约10秒钟）看一下正在进行的赛局，当时棋盘上还有大约20多个棋子。他发现，这位国际象棋大师看过之后可以正确记忆几乎所有棋子的位置。这完全不符合短时记忆的理论。当A级棋师（比大师低一级）进行同样的实验时，他们的得分要低得多。或许国际象棋大师的短时记忆力比较强，可是重点还不止于此：如果随机取样，给他们看非比赛的棋局，大师和A级棋师都无法记住棋子的位置。这当中一定有些奥秘。
　　西蒙相信，其中的奥秘在于，大师对棋子具备更为高超的长期记忆力，能够记住模式，也就是西蒙所说的“词汇”。A级棋师具备大约2 000种模式的词汇，大师则拥有大约5万个模式的词汇。这样看来，下棋的人对于决策树思维的运用有限，他们一开始就以模式来思考：“我以前看过这样的棋局吗？在什么样的状况下？以前怎样下才能取胜？”
　　当深入思考西蒙研究的重要性时，我们很惊讶地发现，这项研究结果也可以应用在其他领域。不论是什么领域，真正的专业体现在丰富的模式词汇上，这是经过多年正式的教育特别是通过多年的实际经验所培养起来的。经验老到的医师、艺术家、技术人员都具备丰富的模式词汇，西蒙把这些词汇称为“老朋友”。
　　我们认为这个概念应该大书特书，它凸显出经验对企业的真正价值，同时也有助于解释走动式管理的重要性，不仅是员工受到重视而已。经验老到的主管具备准确的直觉，凭着“老朋友”模式词汇，他可以立刻了解情况进展如何。
　　模式词汇的概念对管理有几个层面的影响，让我们在进行重要的商业决策更加相信直觉，并且更常询问顾客和员工的意见。最后，这也会鼓励我们认真思考实验的价值，而不是闭门造车。
　　正面激励
　　心理学家斯金纳在某些领域的声誉极差，他的技巧被最终认为是一种操纵。他招致了来自四面八方的抨击。他在论文《超越自由与尊严》（Beyond Freedom and Dignity）中提出“行为技术”（technology of behavior）这项震惊四方的理论。他表示，我们不过是外在世界刺激下的产物而已。只要彻底弄清楚环境，就可以确实预测个人的行为。我们面对的问题，和理性主义者面对“经济人”（economic man）的议题是一样的。经济人追求充分发挥效用，永不停歇，同样，我们永远无法彻底弄清楚四周环境，更无法预测个人行为。可惜，斯金纳对其研究结果的傲慢，和其中蕴藏的意识形态，使他强大和实际的研究结果遭到世人唾弃。
　　我们进一步探索就会发现，斯金纳最重要的研究成果，在于正面激励的作用，也就是对工作良好表现的奖励。斯金纳和其他学者特别指出正面和负面激励（特别是惩罚的威胁）之间的不对称。简而言之，负面激励会令人改变行为，但往往是以奇怪、难以预测、不理想的方式进行。正面激励也会让人改变行为，但通常是朝着理想的方向发展。
　　我们为什么要花时间讲这个呢？因为很多人都把管理视为上司与下属之间的关系，管理者就是老板，老板说的话就是命令的概念。这种管理方式少不了惩罚的威胁。这种基本概念如此普及，从某个程度来说，是因为忽视了人们需要觉得自己是赢家的渴望。此外，诚如斯金纳所言，一再强调惩罚，通常是极蠢的管理战略，效果不好，而且通常会让员工?为混乱、不听指挥。惩罚并不会压抑人们“做坏事”的欲望。斯金纳表示：“受到惩罚的人不会因此减少做出某种行为的可能性，顶多是学到如何避免惩罚。”
　　另一方面，激励不但能够调整行为，还能提升自我形象。先看一个负面的例子。假设我们因为“没有好好接待顾客”而受到惩罚，我们不会知道到底应该怎么改善，甚至可能因此学会干脆躲避顾客。以斯金纳的话说：跟惩罚有关联的是“顾客本身”，而非“接待不周”。另一方面，如果有人跟我们说，某个“神秘顾客”赞美我们“秉持XYZ公司最优良的传统，妥善处理琼斯女士小小的抱怨。”这样一来，效果就截然不同。从斯金纳和我们本身的经验来看，这下子员工可能会努力不懈，找出更多的琼斯女士来好好接待。这名员工学会了可以获得赞赏的具体（正面的）行为模式，同时也满足了人类提升自我形象的渴望。
　　亨氏旗下成功的冷冻食品公司奥丽达有个很有意思的做法，也就是利用正面激励的方式鼓励研发人员更勇于冒险和积极学习。该公司审慎地界定所谓“完美的失败”（perfect failure），每回只要有这样的失败发生，就大肆予以褒奖。他们认识到，所有研发工作都有风险，想要成功，唯有不断进行尝试，管理层的主要目标应该是鼓励员工大量尝试，以及从尝试当中吸取经验，就算失败也值得赞扬。对于明显失败的提案，他们会立刻喊停，并不会对员工施以处罚，他们甚至还会对此营造一种正面的感受，以免失败的事项一直拖下去，导致成本暴增，最终令员工的士气大受打击。
　　正面激励带有禅学意味。它会让好的事情逐渐聚集而来，而非甩掉不好的事情。商业界跟其他领域一样，重点在于注意力，也就是如何分配时间的方式。所以管理层最重要的任务，就是让他人把注意力投注到理想的方向（譬如“多花些时间在顾客上”）。要做到这点，只有两个办法。第一，我们试着通过正面激励，让人们逐渐注意新的活动。这是温和的塑造过程。否则我们也可以用“牵牛的方式”，努力甩掉不理想的特质（譬如，“不要老待在办公室里填表格”）。斯金纳认为，这种方式的效率比较差，只是短期内看不出来。当你努力甩掉不好的特质时，对方会明确或是暗地里反抗：“你要我别待在办公室，那我就不待在办公室，不过我去了酒馆，而不是去拜访客户。”“聚集好事情”的方式会自然而然产生扩散的效果，正面激励的行为会逐渐占据越来越多的时间和注意力。根据定义，有些比较不理想的事情（谁会在意究竟是什么事情？）会开始逐渐消失。根据我们的筛选流程，逐渐消失的是我们希望以正面激励的行为取而代之的事情。使用方法不同，差异也会很大。如果只靠时间的力量（这种力量不会引起反感），我们可以选择把重要性较低的项目淘汰，那我们就不可能自我欺骗，试图做比较不理想的事情（试图加以甩掉）。所以回到禅学的方式，正面激励是迎合潮流，而非逆向操作。
　　一般的观察结果是，大多数管理者都不太了解正面激励的价值。许多人根本就不重视，有些人则是鄙夷、贬低，或是认为这种做法有损其男子气概。卓越企业的例证充分显示，持这种看法的管理者会适得其反。卓越企业的管理者不但懂得正面激励的价值，还知道该如何管理。
　　如斯金纳所说的，执行激励的方式比起激励的次数要重要得多。
　　第一，激励应该具体，纳入越多信息越好。譬如，我们发现，卓越企业常见以活动为主的目标管理系统（“在7月17日之前让洛克威尔（Rockville）的工厂上线”），而不是以财务为基准的目标管理。

当当《追求卓越》书评 ：

本书出版以来，受到广大读者的喜爱，而且书中主要论述都经得起考验。
　　不过书中介绍的某些公司因为偏离了方向，在这些年日益衰败。不过它们长期以来的成功纪录却是值得效法的，就如同正处于巅峰时期的运动员一样，有许多值得学习之处。我们写的不是《永恒的卓越》，这就好像期望伟大的运动员都不会老一样奇怪。（不过宝洁的历久不衰却很值得品味。）在这方面，我们要奉告精打细算的批评者：如果你们在本书发行的时候就买了，并且一直保留到2002年，那么你们的总投资回报率可是1 300%，道琼斯指数也不过是800%，标准普尔500指数则是600%。
　　理论的部分摆在前面几章—“理性模式”、“渴求激励的人”以及“管理模糊和矛盾”，这几章的内容和当今情况依然息息相关，其关联性绝对不亚于当初刚发行的那段时间。
简而言之，本书的重点如下：
　　第一，不同于战略、商业和组织所宣扬的，人和组织其实并不“理性”。如果硬把过于简化、误导的理性主义套在管理方式上，会产生很大的风险。你不可能光“看着数字”管理，这是连想都不用想的。
　　第二，大多数管理系统都把人视为“生产要素”，就如同工业机械里的小螺丝钉一样，这样的假设本身就很令人泄气。每个人都有独特之处，而且很复杂。领导者需要勇于放手让员工去做，而不是试图驾驭他们。
　　第三，这个世界充满了模糊地带，非常令人困惑。管理最大的挑战在于管理“软性的东西”，特别是文化。因此，领导者若未密切注意所谓的软性要素，终究会沦于失败。
　　其他研究人员如果看同样的数据，可能会选出不一样的卓越要素。尽管如此，这八大卓越特质却并不能更改。这八大特质非常明确地说明了卓越企业的独到之处：
　　采取行动。简单来说，就是“起而行”。这个道理就跟科学实验一样，如果不进行实验，自然什么都无从发现。在企业里，如果不多尝试，勇于失败，然后再进行尝试，自然什么也学不到。诀窍在于达成共识，明白哪一种失败是可以接受的，哪一种会导致灾难性的后果，要达到这个地步并不容易。不过不要自欺欺人。分析做得再多（特别是市场研究），都无法激发出真正的创新。
接近顾客。这可能是最难做到的一点，也可能是我们研究的卓越企业（例如IBM、惠普、凯马特，甚至麦当劳）偏离正轨的地方。这的确很难。公司要注意的细节多如牛毛，实在很难多加关照顾客，如果顾客还包括了经销商和极为不理性的一般使用者，那就更是难上加难。尽管如此，宝洁却成功地让公司里的每一个人都和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新能力，这样的技巧或许是他们基业长青的主要原因。
自主和创业精神。就算企业规模很大，还是要像个小公司般地运作。组织不过是一群人的组合，而这群人很难与大型的抽象实体建立良好关系。如果你们不了解强生、3M、沃尔玛，以及原来的惠普是怎么成功的，只要看看他们如何组织成小型、独立的单位，并以共同的目标和文化规范来整合即可明白。
　　以人为本。说到员工的重要性，大家都会大谈特谈，可是却没有几家公司真正把员工视为不可或缺的资产。我们见识过最棒的例子就是达美航空倡导的“家的感觉”；1982年，该公司员工团结起来，自愿将薪资总额减少3 000万美元，好让公司可以买下第一款波音767客机，充分展现出“达美精神”。可惜，达美航空后来和西方航空合并之后，就丧失了这种家的感觉。
　　亲身实践、价值驱动。这个理念其实很简单。搞清楚公司究竟代表什么，哪些事情最能让员工感到自豪，接着积极朝着这样的价值体系发展。不过要记住，获利对企业的重要性，犹如呼吸之于生命。卓越企业不光会赚钱，还会创造意义。
　　坚持本业。除了沃伦•巴菲特的投资控股公司伯克希尔•哈撒韦公司和杰克•韦尔奇的通用电气等极少数特例之外，多元化经营几乎都行不通。特别要当心“协同”这个词，它听起来好极了—谁不希望一加一等于三？可是我们当时和现在的观察结果显示，大型合并案几乎都无法成功。而且，最容易让成功的企业从此一蹶不振的，就是过度快速扩张。
　　组织单纯，人事精简。企业本身就相当复杂，但我们不能以叠床架屋的组织框架让情况更加繁复。采取简单可行的结构，人们自然会搞清楚接下来该怎么做。员工人数尽量降到最低，把大部分工作外包处理，或是采取有时间限制、项目导向的工作小组（另一种线型组织的形态）。庞大的人员结构好像总是让公司里真正做事的人碍手碍脚。
　　宽严并济。这章的标题乍看之下似乎让人难以理解，不过却充分凸显出我们要说的重点。经营得有声有色的企业都不是集权或是分权，而是两者巧妙结合。不论是过去还是现在，卓越企业的大多数层面都是“宽松”的，让人员享有极大的自由，自主做事。与此同时，卓越企业的少数几个关键性层面却又是高度中央集权的：以核心价值观塑造公司文化一、两个（优先考虑的或是更多的）战略，以及少数关键性的财务指标。
　　以上就是八大特质，不论是当时还是现在都适用。自从《追求卓越》出版之后还有很多这类书，可是没有任何一本书比《追求卓越》写得更加精辟。特质就是特质，并不是原则。在还没有更明确、更好的东西出现之前，还是应该坚持这八大特质。

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赞誉
　　“20世纪顶尖的三大商业畅销书之一。”
　　　　　　　　　　　　——美国国家公共电台
　　“有史以来最棒的商业畅销书”
　　　　　　　　　　　　——英国Bloomsbury出版社
　　“内容丰富、引人入胜……既发人深醒又极富可读性，是难得一遇的一本管理书。”
　　　　　　　　　　　　——《华尔街日报》
　　“是一本永远都有用的书”。
　　　　　　　　　　　　——《大西洋月刊》

　　“这是一本商学院的学生应该人手一本的教科书。”
　　　　　　　　　　　　——Savvy